HIGH in QUALITY and VALUE, LOW in COST and TIME : KAIZEN dan LEAN di rumah sakit
Bagaimana “Kaizen” dan “Lean”, dapat menjadi perangkat untuk memupuk budaya perubahan partisipatif yang berorientasi pada peningkatan nilai pelayanan pasien (customer value) secara bersamaan dengan upaya efektifitas aktivitas layanan dan efisiensi sumber daya, serta merangkul elemen rumah sakit ”respect for people” untuk mencapai “HIGH in quality and value” sekaligus memperoleh manfaat “LOW in cost and time”
Lingkungan bisnis tidak pernah statis dan selalu dihiasi dengan tantangan dan peluang. Sektor kesehatan saat ini menjadi banyak diperbincangkan. Bukan hanya terkait penanganan pasien COVID19, namun juga terkait isu-isu hangat lainnya, seperti pelayanan pasien JKN, pembayaran BPJS Kesehatan, malpraktik, etika bisnis, persaingan global, dan berbagai isu lain dari sisi eksternal. Pada sisi internal, lini pelayanan rumah sakit menghadapi risiko fluktuasi biaya farmasi, material, alat, fasilitas, energi, dan sumber daya manusia.
Meski demikian, kepuasan dan keselamatan pasien (patient safety) tetap menjadi prioritas. Tantangan dan risiko tersebut sebenarnya dapat dijadikan peluang dan momentum yang tepat untuk melakukan perbaikan pengelolaan proses pelayanan dan sumber daya secara efisien dan efektif dengan tetap memprioritaskan nilai-nilai pelayanan kepada pasien (customer value), terutama keselamatan pasien, sehingga biaya operasional dapat ditekan untuk sustainability, peningkatkan nilai pelanggan, peningkatan daya saing, dan pada akhirnya memberikan peningkatan pertumbuhan dan nilai perusahaan.
Harapan pelanggan adalah “kepuasan”. Uniknya pelanggan rumah sakit tidak hanya pasien namun menyangkut juga pihak penjamin dan pembayar biaya perawatan si pasien. Belum lagi dengan belum berimbangnya antara jumlah ketersediaan dan kebutuhan tenaga kesehatan menjadikan posisi tenaga kesehatan sangat penting dan harus dipandang juga sebagai pelanggan. Bukan berarti karyawan tidak penting, siapa bilang. Alternatif sektor usaha selain kesehatan bagi karyawan non-tenaga kesehatan sangatlah luas. Mereka punya alternatif bekerja di sektor lain seperti perbankan, manufaktur, perdagangan, transportasi, konstruksi, teknologi informasi, dan lain sebagainya. Individu sumber daya manusia yang memiliki kemampuan ketrampilan dan kompetensi unggul sangat tidak mungkin memendam alternatif impian tempat bekerja yang lebih baik, bila penghargaan bagi mereka di tempat kerja saat ini di rasa belum memuaskan. Kesimpulannya pelanggan yang harus dipuaskan adalah pasien, pihak penjamin dan pembayar pasien, tenaga kesehatan, dan karyawan.
MENGAPA KAIZEN + LEAN
Salah satu isu penting yang menjadi pertanyaan strategis di tengah situasi tersebut di atas adalah “Bagaimana strategi operasional dalam peningkatan kualitas, nilai pelayanan, kepuasan pasien, efisiensi biaya, efektifitas proses pelayanan, pengurangan ”waste”, dan manajemen budaya di rumah sakit ?” Dua kata kunci yang dapat menjadi pendekatan pola pikir untuk implementasi hal tersebut adalah “Kaizen” dan “Lean”. Dua pendekatan tersebut dapat menjadi perangkat untuk memupuk budaya perubahan yang berorientasi pada peningkatan nilai pelayanan pasien (customer value) secara bersamaan dengan upaya efisiensi.
“Kaizen”, bahasa Jepang yang berarti perbaikan, sebuah model perbaikan terus-menerus dimulai dengan perubahan kecil, berfokus pada keterlibatan elemen organisasi untuk berperan dalam ide dan aksi perbaikan aktivitas pekerjaan mereka supaya apa dan bagaimana mereka bekerja menjadi lebih bernilai penting bagi pasien (pelanggan).
“Lean” yang secara harafiah berarti ramping arau ringkas, adalah suatu metode process improvement bertujuan menghasilkan pelayanan kualitas lebih tinggi dengan waktu pelayanan lebih singkat, pada kemungkinan biaya lebih rendah dengan menghilangkan “waste” atau “limbah”.
Kaizen dan Lean telah membawa Toyata sukses dalam efisiensi dan pengurangan “waste” yang dijalankan secara simultan berorientasi pada peningkatan nilai pelanggan. Tidak hanya di lini produksi manufaktur, pada lini service purna jual untuk jasa pemeliharaan dan perbaikan kendaraan “sakit”, termasuk body-repair untuk kendaraan “luka dan fraktur” akibat kecelakaan, di jaringan autorized service berlisensi Toyota pun metode kaizen dan lean juga dilaksanakan secara konsiten.
Rumahsakit di beberapa negara maju telah mengadopsi kaizen dan lean dengan derajat kepentingan yang lebih tinggi dibanding lini produksi ataupun service Toyota. Hal ini karena objek jasa di rumah sakit adalah manusia yang unik, hidup, memiliki akal, rasa, karakter dan ekspektasi sehingga tingkat uncertainty cases dan tingkat risiko akibat errors di rumah sakit relatif lebih tinggi dibanding manufaktur ataupun jasa maintenance-service-repair kendaraan. Selain itu, pada pola pembayaran casemix derajat kepentingan penerapan lean didorong juga karena rumah sakit memiliki risiko ketidakpasitian marjin revenue-cost.
Secara sederhana visi dari implementasi lean manajemen di rumah sakit adalah “no waiting, no waste, dan no harm”. Meski dalam pelaksanaannya tidak semudah membalikan telapak tangan dalam tempo singkat dan bukan pencapaian instan 100% sempurna melainkan sebuah proses, karena hasil lean manajemen bukanlah sebuah bangunan fisik atau dokumen melainkan sebuah impact yang merubah budaya dalam bekerja dan melayani. Melalui kaizen, perubahan di mulai dari hal-hal kecil yang dilakukan secara konsiten dan berkelanjutan dengan lebih merangkul keterlibatan elemen organisasi, “respect for people”, yang pada akhirnya secara nature menjadi perubahan besar yang berdampak strategis.
INDIKASI WASTE
Beberapa kasus menjadi indikasi “waste”, contoh seorang pasien berobat rawat jalan di rumah sakit berjam-jam, bisa jadi waktu yang bernilai tambah baginya sebenarnya hanya belasan menit yang berinti pada aktivitas pemeriksaan dokter, selebihnya waktunya banyak terbuang “waste” karena mencari tempat parkir, antri, menunggu dokter datang, atau pengambilan obat. Contoh lain kasus rawat inap, diantara kesibukan aktivitas perawat, bisa jadi terdapat “waste” akibat aktivitas yang sebenarnya kurang bernilai tambah bagi pasien dan di luar core competence perawat.
Pemesanan pembelian bahan bernilai ratusan juta rupiah per kali order ke pemasok, bisa jadi sebagian berakhir pada puluhan juta rupiah nilai persediaan yang pada akhirnya terbuang tanpa sengaja, terpaksa dibuang atau dengan sengaja dimanipulasi. Ruang penyimpanan barang dengan tumpukan barang yang dimaksudkan untuk mengamankan diri dari kondisi ketidaktersediaan barang, bisa jadi merepotkan pengelolaan, kesulitan pencarian barang, dan malah akhirnya menyimpan barang yang tidak dapat lagi dipakai. Banyak kemungkinan dimensi “waste” lain terjadi di rumah sakit tanpa disadari.
BAGAIMANA KAIZEN + LEAN MENGELOLA WASTE
Tantangan utama lean adalah mengurangi aktivitas tidak bernilai tambah (non-value added activity) yang disebut “waste” atau “muda” (bahasa jepang) menggunakan pendekatan customer pull value, baik dari segi material (farmasi, dll) maupun dari segi aktivitas aliran proses bisnis. “Lean” dan “Kaizen” akan menggali “waste” tersebut dan mengolahnya menjadi sesuatu yang lebih bernilai bagi pelanggan dengan pendekatan gemba, genchi genbutsu, 5-whys, heijunka, kanban, just-in-time, 5S, jidoka, dan visual control yang diimplementasikan melalui perangkatnya seperti kartu dan papan ide (idea card & board), pemetaan aliran nilai (VSM-value stream mapping), analisa motion menggunakan spaghetti charts, pengelolaan persediaan menggunakan kanban, problem solving report menggunakan formulir A3, daily control, change management workplan, dan sebagainya. Terpenting adalah komitmen memberikan nilai terbaik kepada pasien, konsistensi untuk melakukan perbaikan dan keberanian melangkah untuk melakukan perubahan.
Penanganan “waste” pada sisi material berorientasi penyediaan material sesuai kebutuhan pasien, bertujuan untuk menekan jumlah persediaan; mengurangi kebutuhan ruang penyimpanan; menghindari barang kosong, rusak, atau kadaluarsa; mengurangi beban kerja gudang; dan pada akhirnya menekan biaya secara keseluruhan dan meningkatkan mutu layanan.
Penanganan “waste” pada sisi aliran aktIvitas proses bisnis berorientasi pada upaya mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah, serta memperlancar arus informasi (information stream). Hal ini bertujuan mempercepat waktu proses; optimalisasi kapasitas; pengurangan pemakaian kapasitas berlebihan (overload); meningkatkan produktivitas fasilitas, peralatan, dan sumber daya manusia secara keseluruhan; menekan kesalahan (errors atau malpractice) secara medis/non-medis dan pada akhirnya meningkatkan mutu pelayanan.
Analisa layout dan pergerakan karyawan (motion) juga diperlukan dalam penanganan “waste” ini, karena adanya kemungkinkan karyawan melakukan gerakan yang kurang efisien (motion waste) akibat tata letak fasilitas yang kurang pas.
JADI…..
Kepuasan dan keselamatan pasien (patient safety) menjadi prioritas. Namun pelanggan yang harus dipuaskan di rumah sakit tidak hanya pasien. Para pihak terkait juga perlua mendapat perhatian “keapuasan”, yaitu pihak penjamin dan pembayar pasien, tenaga kesehatan, dan karyawan. Seluruh elemen organisasi dalam rumah sakit perlu terlihat dalam perbaikan pengelolaan proses pelayanan dan sumber daya secara efisien dan efektif dengan tetap memprioritaskan nilai-nilai pelayanan kepada pasien (customer value), terutama keselamatan pasien, sehingga biaya operasional dapat ditekan untuk sustainability, peningkatkan nilai pelanggan, peningkatan daya saing, dan pada akhirnya memberikan peningkatan pertumbuhan dan nilai perusahaan. “Kaizen” dan “Lean”, dapat menjadi perangkat untuk memupuk budaya perubahan partisipatif yang berorientasi pada peningkatan nilai pelayanan pasien (customer value) secara bersamaan dengan upaya efektifitas aktivitas layanan dan efisiensi sumber daya, serta merangkul elemen rumah sakit ”respect for people” untuk mencapai “HIGH in quality and value” sekaligus memperoleh manfaat “LOW in cost and time”.
Penulis :
Widiyas Hidhayanto
widiyas_hid@yahoo.com
Principal Consultant WIDINA management
Strategy, Costing, Finance, Accounting, Operation, Kaizen-Lean, Marketing, Information System
Pingback: NEW NORMAL : 4 Prinsip Dasar Pemikiran Adaptasi Strategi Bisnis (Fundamental Thinking) - widina management